13 compétences essentielles pour accélérer la transformation numérique

Les responsables informatiques se retrouvent trop souvent en retard sur les efforts de transformation critiques de l'entreprise en raison de lacunes dans les compétences techniques, de leadership et commerciales nécessaires pour exécuter et conduire le changement.

La transformation numérique est en effet aujourd'hui la pierre angulaire de la stratégie commerciale, car 89 % des entreprises considèrent que le numérique est au cœur de leur croissance, selon l'enquête 2023 du conseil d'administration de Gartner. Une autre statistique de cette recherche est tout aussi révélatrice : seulement 35 % de ces entreprises ont atteint leurs objectifs numériques ou sont sur la bonne voie pour y parvenir.

« Cela souligne la nécessité pour les organisations d'embrasser le changement et d'adopter une approche plus agile et avant-gardiste des compétences en transformation numérique afin de surmonter les défis et de réaliser la transformation numérique », déclare Monika Sinha, vice-présidente de la recherche au sein du groupe de recherche CIO de Gartner..

Ce n'est un secret pour personne que disposer des bonnes capacités est essentiel au succès numérique, mais étant donné la nature dynamique de l'entreprise numérique, ces capacités vont au-delà du savoir-faire technique.

"Les entreprises avant-gardistes sont de plus en plus conscientes qu'elles doivent embaucher non pas pour les compétences mais pour les aptitudes", déclare Sanjay Srivastava, stratège numérique en chef chez Genpact. "Les personnes qui réussissent auront une philosophie simple de la curiosité - elles penseront à leur progression comme" apprendre, désapprendre, réapprendre "."

L'enquête 2023 sur l'état du CIO a récemment interrogé 837 responsables informatiques et 201 dirigeants d'entreprise sur les compétences qu'ils jugent les plus nécessaires pour soutenir la transformation numérique. Les compétences techniques arrivent en tête de liste, mais sont également cruciales les capacités clés de leadership et de culture telles que la gestion du changement, l'élaboration de stratégies et la gestion des relations commerciales, ainsi que les compétences commerciales essentielles telles que la gestion des coûts, des produits et des fournisseurs, comme indiqué dans le graphique ci-dessous.

Etat du CIO / Fonderie

Rebecca Fox, CIO de groupe pour la société d'assurance de l'information basée au Royaume-Uni NCC Group, note que la combinaison de compétences qui stimulent le succès numérique a un thème commun : "Elles sont centrées sur la livraison dans l'entreprise et s'assurent que l'entreprise tire de la valeur de l'investissement réalisé", dit-elle.

Et c'est le hic. « Le marché est serré, mais nous ne manquons pas de personnes possédant des compétences techniques ; des personnes capables de développer, de construire des infrastructures et de comprendre le cloud », déclare Fox. "Cependant, l'équipe technique et l'entreprise doivent maintenant s'aligner pour stimuler l'innovation et l'automatisation des processus dans l'entreprise, en utilisant la technologie pour réduire les coûts et améliorer les délais de livraison pour les clients. Il s'agit de différents types de talents - où les relations, la compréhension des accords commerciaux et, bien sûr, une compréhension approfondie de l'entreprise sont toutes essentielles, tout comme la compréhension à un certain niveau de la complexité et des exigences techniques."

Voici comment les responsables informatiques, les analystes et d'autres experts perçoivent les compétences essentielles au succès numérique et comment ils prennent en compte les progrès numériques en cours.

Pour Charley Betzig, directeur général de la société de recrutement de cadres informatiques Heller Search Associates, les compétences essentielles au succès numérique dépendent en grande partie de l'étape où les entreprises se trouvent dans leur parcours. Au cours de la phase initiale de fondation, lorsque l'informatique se concentre sur l'intégration des données et des systèmes, et sur la construction de plates-formes numériques, les compétences technologiques jouent un rôle important.

Les compétences en architecture cloud en particulier fournissent "l'épine dorsale d'une infrastructure informatique évolutive, rentable et agile qui prend en charge la transformation numérique", déclare Sinha de Gartner.

Les compétences en matière de données sont également essentielles, déclare Fox de NCC Group. "Il est crucial d'avoir une conception correcte dès le départ - de la sélection des bonnes technologies, de la compréhension de l'évolution des choses et de la résilience, mais aussi de la manière dont les données passeront à la solution", dit-elle. "Je ne peux pas insister suffisamment sur l'accent mis sur les données - et sur la manière dont elles seront utilisées - car la plupart des programmes de transformation numérique seront une tapisserie de systèmes."

En effet, l'intégration est devenue une compétence très appréciée compte tenu de l'évolution des stratégies numériques, déclare Todd Musgrove, directeur associé de la pratique de transformation technologique chez The Hackett Group.

"Dans les premières phases, la transformation numérique était centrée sur l'exploration et l'investissement dans de nouvelles technologies", explique Musgrove. « Désormais, l'accent est mis sur la consolidation, le raffinement et l'expansion de ces initiatives numériques. Les entreprises se concentrent sur l'intégration de solutions numériques dans leurs opérations principales, leurs offres de services et leurs produits tout en établissant une intégration transparente entre les différentes unités commerciales et fonctions.

Chez Merchants Fleet, la mise en place d'une infrastructure de données et d'analyse moderne pour soutenir la croissance du fournisseur de solutions de gestion de flotte et garantir la fourniture d'une expérience client supérieure a été une priorité absolue. Cela impliquait de permettre une vue à 360 degrés du client et une visibilité sur le cycle client de bout en bout - de l'intégration du véhicule à la surveillance de la sécurité du conducteur, en passant par l'utilisation des actifs et le coût total de possession.

Jeter ces bases ouvre des possibilités pour l'avenir. « La base d'analyse et l'infrastructure que notre équipe technique a créées préparent l'entreprise au succès au cours des cinq à dix prochaines années, alors que les gestionnaires de flotte et les municipalités s'orientent vers la gestion de réseaux sans conducteur », déclare Jeanine L. Charlton, vice-présidente principale et directrice de la technologie et du numérique de Merchant Fleet, qui dispose d'une équipe de scientifiques des données à Chicago qui développe de nouvelles capacités opérationnelles. "Nous sommes dans une excellente position pour définir les opérations technologiques nécessaires pour passer à la prochaine phase du marché lorsque des réseaux entièrement sans conducteur commenceront à être mis en ligne."

Mais la fondation n'est pas tout. Comme Betzig l'encadre, la phase suivante implique l'application commerciale de cette fondation. Ici, l'un des plus gros points de friction est l'incapacité d'atteindre le niveau d'adoption nécessaire au succès, explique Musgrove de Hackett.

"Certaines initiatives sont complètement au point mort et sont des points de frustration pour les sponsors exécutifs et les principales parties prenantes de l'entreprise", dit-il, notant que les entreprises se rendent compte maintenant que l'adoption de nouvelles technologies numériques nécessite un changement organisationnel important. "Une gestion efficace du changement permet aux entreprises de surmonter la résistance, de rationaliser les processus et de minimiser les impacts négatifs pendant la transition."

Mais la gestion du changement est souvent considérée à tort comme un élément à cocher dans une liste de tâches à effectuer pour un projet, explique Fox de CNC. "La clé ici est d'entrer dans les détails et de supprimer les blocages grâce à une compréhension approfondie des défis commerciaux et clients, et de sur-communiquer", conseille-t-elle. "Personne ne devrait avoir d'excuse pour expliquer pourquoi il ne savait pas ce qui allait arriver ou quel était son rôle."

En fait, dit Betzig, les compétences en gestion du changement n'en sont que la moitié; ce qu'il faut, c'est changer de direction. "La gestion du changement a la connotation d'être réactive : gérer quelque chose qui doit être fait", explique Betzig. "Le leadership du changement consiste davantage à influencer de manière proactive la croissance de l'entreprise. C'est une réflexion à grande échelle."

Plutôt que d'établir un service d'innovation, Carlton et d'autres dirigeants de Merchants Fleet ont créé des processus de formation, d'incitation et de responsabilisation de chaque employé pour qu'il innove et contribue à la croissance de l'entreprise. Aujourd'hui, Merchants Fleet compte plus de 45 coachs en innovation qui travaillent avec des centaines de membres d'équipe dans toute l'entreprise pour identifier les moyens d'appliquer les technologies numériques et l'analyse afin d'améliorer les principaux résultats commerciaux : temps de cycle, coût de possession, sécurité du conducteur et expérience client. De nouvelles solutions ont commencé à affluer, qu'il s'agisse de trouver des moyens d'attirer plus de talents dans un marché du travail tendu ou de condenser le processus d'intégration des clients de plus de 80 %.

Bon nombre des capacités les plus importantes pour stimuler l'innovation numérique continue sont résolument non techniques.

"Les organisations doivent favoriser et développer des compétences en leadership, en planification stratégique, en communication et en créativité à tous les niveaux et à tous les rôles pour naviguer dans les complexités de la transformation numérique", déclare Sinha de Gartner. "En favorisant une culture d'innovation, de collaboration et de résilience, ces compétences sont le moteur d'un succès durable dans un paysage de plus en plus numérique."

Par exemple, les compétences en construction de stratégie permettent aux équipes informatiques de débloquer de nouvelles opportunités commerciales. "Les équipes d'analyse avant-gardistes recherchent des talents dotés d'un état d'esprit stratégique, capables de poser des questions que l'entreprise ne sait pas poser et possédant les compétences nécessaires pour appliquer la technologie numérique à des cas d'utilisation métier spécifiques", déclare Srivastava de Genpact.

Betzig le voit dans les industries héritées comme la santé ou la fabrication qui exploitent les technologies numériques pour évoluer au-delà de leurs activités principales. Betzig recrute actuellement un leader technologique pour une entreprise de soins de santé du Midwest développant sa propre plate-forme logicielle. "Ils transforment tout leur modèle commercial", dit-il.

Dans de tels cas, la formulation de stratégies et les compétences en gestion de produits occupent une place centrale. Srivastava indique également que les entreprises de soins de santé passent de la fabrication par lots de produits à une médecine de précision personnalisée basée sur une colonne vertébrale de données, d'IoT et d'analyses.

"Pour piloter ce pivot numérique, les compétences en gestion de produits sont essentielles - la capacité de comprendre tous les besoins et demandes non satisfaits, de hiérarchiser les questions sur lesquelles se concentrer en premier, d'être capable de dimensionner l'opportunité, puis de l'exécuter", dit-il.

Une autre compétence difficile à recruter est la gestion des relations d'affaires. Et il est essentiel de s'intégrer, car la relation entre l'entreprise et la fonction technologique déterminera le succès de toute transformation numérique — un point c'est tout, dit Fox de NCC.

"La gestion des relations commerciales garantit que l'informatique est alignée sur les objectifs commerciaux et que les parties prenantes des unités commerciales et des fonctions comprennent et soutiennent les efforts de transformation numérique", explique Hackett's Musgrove. Pourtant, "de nombreux cadres supérieurs ont eu du mal à établir des rôles clés de gestion des relations commerciales, tels que les propriétaires de processus métier et les partenaires commerciaux informatiques. Ils ont du mal à recruter les bons dirigeants dotés des bonnes compétences pour réussir dans ces rôles".

"Une capacité sous-estimée est la capacité d'influencer les comportements de personnes que vous ne contrôlez pas", déclare Kim Seals, associé principal du groupe des personnes et de la productivité de West Monroe, qui a récemment effectué une recherche de compétences en gestion des relations commerciales dans les principaux postes informatiques de mars 2022 à mars 2023 à l'aide de l'outil d'étude de marché des talents Lightcast et a obtenu 6 400 résultats. "Si vous aviez examiné les offres d'emploi en informatique il y a trois à cinq ans, vous n'auriez pas vu autant d'accent mis sur ces compétences", dit-elle.

Il en va de même pour la gestion de l'expérience client (CXM), une autre capacité clé qui peut être difficile à trouver et à définir.

"Comprendre les besoins et les attentes du client est devenu plus critique que jamais dans les phases les plus avancées de la transformation numérique", déclare Hackett's Musgrove. "Si vous souhaitez maximiser l'adoption et la génération de valeur, l'expérience client est essentielle."

Et CXM doit devenir plus proactif, soutient Srivastava. "Les entreprises utilisaient traditionnellement le NPS comme moyen de mesurer le succès de l'expérience client - il s'agissait d'un score rétrospectif. Désormais, grâce à l'IA, nous pouvons analyser l'intégralité du script d'une conversation client, obtenir des résultats instantanément et utiliser les informations pour changer la conversation", dit-il. "Cette capacité à comprendre les commentaires des clients au-delà des enquêtes périodiques va devenir une compétence essentielle à l'avenir."

Pourtant, le succès numérique dépend en fin de compte de l'établissement d'un éventail de capacités supérieur à la somme de leurs parties. "Charger des compétences ne vous y mènera pas tout seul", déclare Sinha de Gartner. "Les DSI doivent promouvoir des structures organisationnelles qui exploitent efficacement ces compétences clés afin d'accélérer le rythme de la collaboration croisée et de l'innovation qu'exige la transformation numérique."

Fox de NCC est d'accord : "Ces compétences sont vraiment importantes pour tout programme de transformation numérique, mais elles doivent être réunies en équipe."

Les responsables informatiques doivent commencer par tracer les grandes phases du travail à effectuer, puis déterminer où existent les lacunes en matière de compétences et comment elles peuvent être comblées. Malheureusement, tous ne se trouveront pas sur les marchés de talents préexistants, d'autant plus que la demande de compétences numériques continue de croître plus rapidement que l'offre.

Mais il existe des approches innovantes de l'approvisionnement qui peuvent aider, dit Sinha, comme séparer le travail des rôles, tirer parti des compétences adjacentes et rechercher des talents sans frontières.

La recherche de candidats d'horizons divers - en particulier ceux qui ont de l'expérience dans d'autres industries ou rôles - est également précieuse, déclare Hackett's Musgrove. "Ils peuvent apporter des informations précieuses et des perspectives uniques à la gestion du changement, à la gestion des relations commerciales et à la gestion de l'expérience client."

Parce qu'une transformation numérique efficace dépend d'une connaissance approfondie du domaine et de l'empathie commerciale, les meilleurs candidats peuvent déjà être à bord. "Ne négligez jamais le talent que vous pourriez déjà avoir dans l'organisation", conseille Fox. "Vous pouvez perfectionner les membres de l'équipe existante s'ils n'ont pas la bonne expérience technique, mais l'attitude est primordiale."

Investir dans l'apprentissage continu avec des ressources, des ateliers et des opportunités de formation peut également aider, dit Musgrove. Tout comme les marchés internes, qui permettent aux responsables informatiques de trouver des candidats internes au-delà de l'informatique qui peuvent avoir des compétences transférables.

"Les organisations qui poursuivent la transformation numérique doivent créer un réseau de connaissances pour faciliter le partage et l'échange de connaissances et d'expertise entre les individus, les domaines et les parties externes", ajoute Sinha. Ceux-ci peuvent prendre la forme de réseaux sociaux informels et de communautés en ligne ou d'associations plus formelles. Ces réseaux de connaissances permettent aux individus de se connecter, de collaborer, de partager des connaissances et d'acquérir une expertise.

"Ils peuvent être des outils puissants pour soutenir les initiatives de transformation numérique et combler les lacunes en matière de compétences DT", dit-elle.